Gestión Hotelera y Rendición de Cuentas

El mercado de inversión y propiedad hotelera español cuenta con actores institucionales cada vez más profesionalizados. No obstante, sigue resultando llamativo que algunos operadores hoteleros continúen presentándose ante el mercado únicamente como meros arrendatarios o inquilinos, en lugar de proyectarse como compañías profesionales especializadas en la gestión hotelera.

Cada vez más propietarios hoteleros institucionales entienden que pueden asumir parte del riesgo hotelero, no únicamente a través de contratos de gestión, sino también mediante arrendamientos que incorporan tramos variables de renta. No obstante, desde nuestra experiencia como asesores de propietarios, seguimos observando cómo algunos operadores españoles que trabajan bajo este modelo no acaban de asumir su papel de prestatarios de servicios profesionales de gestión. Realmente, dichos tramos variables de renta implican, por parte de los operadores, las mismas obligaciones de transparencia y rendición de cuentas que un contrato de gestión tradicional.

Sorprende todavía encontrar establecimientos en los que los operadores presentan al propietario institucional poco más que una hoja de Excel como documentación presupuestaria, sin acompañar un plan de negocio detallado que sustente mínimamente estas proyecciones. Este enfoque daña gravemente la percepción de credibilidad y profesionalidad que debería proyectar el operador, además de transmitir una preocupante falta de rigor.

Este vacío en el mercado representa, sin duda, una oportunidad para firmas de asset management hotelero, como PHG Hotels & Resorts, que continúan trabajando para generar mayor transparencia y rigor en la gestión. Sin embargo, este cambio de enfoque debería partir de los propios gestores, que ganarían en competitividad si adoptaran de forma unilateral y proactiva estándares más elevados de rendición de cuentas.

Rendición de cuentas y transparencia

En cualquier mercado hotelero avanzado, la proyección de un presupuesto anual es únicamente el último eslabón de un plan de negocio sólidamente razonado. Detrás de ese documento debe existir un análisis detallado de hipótesis que respalde las cifras y que muestre con claridad las iniciativas de crecimiento y control de costes que el operador planea implementar. Un plan de negocio profesional debería explicar, como mínimo, 4 capítulos esenciales:

1. 1. Contexto de mercado y demanda – El propietario necesita contar con una visión clara sobre perspectivas de ingresos y gastos, generadores de demanda, competidores, oportunidades y amenazas, requisitos de capex, así como limitaciones de mercado en costes clave.
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3. 2. Supuestos comerciales y de ingresos y gastos – Resulta imprescindible conocer las hipótesis adoptadas por canal de distribución, segmento, periodo, hitos temporales, tipo de cliente, mercados emisores, set de competencia, diferencia con presupuesto y año anterior, etc. Además, el operador debe ofrecer estimaciones razonadas sobre partidas clave de gasto tales como personal, mantenimiento, distribución, tecnología, suministros y contratos externos.
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5. 3. Plan de acción para alcanzar objetivos – Es esencial compartir con el propietario cuál es la estrategia y el plan de acción concreto de marketing y ventas que resulta de cada hipótesis de ingresos en el plan de negocio del hotel.
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7. 4. Satisfacción del cliente y RevPAR – Finalmente cobra especial relevancia para el propietario poder entender qué relación existe entre la experiencia del huésped, las medidas correctoras aplicadas por el operador y el impacto resultante sobre el posicionamiento del hotel frente al competitive set.

En un entorno cada vez más dinámico y profesionalizado, parecería lógico que los operadores españoles tratasen de elevar sus estándares de gestión para no poner en peligro la confianza de propietarios e inversores. La transparencia y la rendición de cuentas no son una opción, sino una obligación inherente a cualquier prestación de servicios profesionales.