Preguntas frecuentes

A la hora de embarcarnos en el desarrollo de un proyecto hotelero, es absolutamente fundamental estar en posición de poder tomar decisiones informadas, basadas en datos objetivos de mercado, en cada uno de las fases que vamos a necesitar acometer. Para ello se hace indispensable el que un asesor hotelero experto nos aporte claridad y objetividad a lo largo de todo el proceso. Todo ello nos evitará costosos errores y asegurará que podamos rodearnos en todo momento de los mejores especialistas en cada una de las áreas en la que nos adentremos.

Las tres fases fundamentales del análisis que debemos acometer a la hora de evaluar la viabilidad económica de un proyecto hotelero son las siguientes:

1. Estudio de mercado
2. Definición de producto
3. Análisis de viabilidad económica

1. Estudio de mercado

• Necesitamos estudiar en profundidad el comportamiento del mercado donde se ubicará nuestro proyecto hotelero o donde ya opera el hotel que deseamos adquirir.
• Se hace imprescindible determinar cuales son los generadores de demanda en este mercado, qué limitaciones esconde, qué oportunidades presenta, etc.
• Deberemos conocer qué factores han impactado la evolución pasada del mercado, con el fin de tratar de anticipar su comportamiento a corto, medio y largo plazo.

2. Definición de producto

• Nuestro hotel no puede ser uno más. Tenemos que tener claro qué modelo de negocio funcionará adecuadamente de acuerdo a todos los datos obtenidos en la fase previa de nuestro análisis.
• Necesitamos determinar qué concepto de producto maximiza nuestros beneficios y qué factores sustentan este plan de negocio (producto físico y estrategia de posicionamiento comercial).
• Es importante conocer el formato de operación y tipo de contrato que mejor se adaptan al mercado en cuestión, qué modelo se puede aplicar y cuál no, con qué socios podemos contar y con cuales no, etc.

3. Análisis de viabilidad económica

• Una vez determinado el formato y concepto de producto más idóneo, analizaremos la inversión requerida en el proyecto en cuanto a repercusión de suelo, obra civil, equipamiento, amueblamiento, interiorismo y decoración, requisitos de marca, etc.
• Determinaremos qué escenario de explotación garantiza el mayor retorno de nuestra inversión, siempre por supuesto en función de nuestras competencias y requisitos de grado de exposición al negocio.
• Finalmente contrastaremos todo lo anterior con el formato de gestión que nos pudiera permitir obtener capital, deuda o subvenciones para este proyecto de la manera más interesante.

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La decisión de venta de un activo inmobiliario es una decisión crítica y por tanto estratégica. Afecta de manera determinante al patrimonio del vendedor y por tanto debe analizarse y organizarse en detalle, antes de llevar a cabo cualquier tipo de gestión.

Con el fin de planificar adecuadamente un proceso de venta, es recomendable reflexionar sobre los siguientes puntos clave:

1. Decisión de venta
2. Determinación del precio de mercado y de los atributos del producto
3. Definición del perfil de comprador más adecuado
4. Formato de la transacción de venta
5. Proceso de búsqueda y selección de inversor
6. Negociación del contrato

1. Decisión de venta

Cualquier decisión patrimonial que tomemos, va a afectar al propietario de diferentes formas. La decisión de venta debe estar basada en nuestro deseo de cumplir determinados objetivos dentro de nuestra estrategia patrimonial. No debemos olvidar que la venta es sólo una de las varias herramientas patrimoniales que podemos poner en marcha. Muchas veces existen alternativas a la venta que nos permiten alcanzar objetivos similares, sin desprendernos completamente del activo: sale & lease back, alquiler, gestión, franquicia, etc. Es importante tener claras las ventajas y los inconvenientes de todas las alternativas de las que disponemos.

2. Determinación del precio de mercado y de los atributos del producto

Tan trascendente es la decisión de vender, como la asunción de a qué precio vamos a ser capaces de vender. Nuestro activo tiene un valor de mercado que viene determinado por múltiples factores: rendimiento, ubicación, número de habitaciones y zonas comunes, grado de actualización y mantenimiento de la inversión, categoría hotelera, operador o marca, valoración de los clientes en Booking.com, mercados emisores, etc. Generalmente el valor de mercado real del hotel no se corresponde prácticamente nunca con la tasación que nos proporcione un banco o una tasadora homologada por el Banco de España. Estas tasaciones siguen la normativa ECO 805/2003, que no utiliza criterios de valoración hoteleros. Es conveniente por tanto llevar a cabo una valoración del hotel, dentro del contexto de su mercado, a cargo de especialistas hoteleros. Quizás nuestra expectativa de precio no se corresponda con el valor real del hotel. Si esto fuera así, debemos reflexionar de nuevo sobre nuestra voluntad de vender.

3. Definición del perfil de comprador más adecuado

Cada establecimiento hotelero se enfoca a un segmento de mercado concreto. Las mismas características que nos han servido para delimitar el valor real de mercado del hotel, nos van a servir para perfilar cuál debería ser el comprador objetivo de nuestro establecimiento. Es fundamental definir previamente a la venta, el perfil del comprador ideal. Esta metodología nos va a indicar de inmediato si hemos acudido a los profesionales adecuados para vender nuestro hotel. Mantener la mayor discreción y confidencialidad posible en la interlocución con posibles compradores, va a otorgar a nuestro proceso de venta un plus de profesionalidad y rigor que se va a demostrar fundamental a la hora de negociar el contrato de compra-venta final con el comprador .

4. Formato de la transacción de venta

Un hotel superpone dos facetas: la inmobiliaria y la de gestión hotelera. En el caso de un hotel, la venta de patrimonio tiene implicaciones tributarias, legales y laborales que debemos sopesar adecuadamente antes de dirigirnos al mercado para vender nuestro hotel. En función de cómo tengamos estructurado nuestro patrimonio a nivel fiscal, societario y de negocio, nos interesará más un formato de compra-venta que otro. La valoración de todas estas cuestiones previamente a la venta del establecimiento debe formar parte del cuaderno de venta. Debemos de definir qué formato nos interesa más para la venta del establecimiento (el activo) y para el negocio que este activo lleva aparejado (la explotación del hotel). Debemos de transmitir este esquema de operación al comprador adecuadamente.

5. Proceso de búsqueda y selección de inversor

Si hemos definido previamente el perfil de comprador más idóneo, resultará mucho más sencillo enfocarnos con mayor precisión después sobre el perfil de comprador que mejor se va a ajustar a nuestro establecimiento. Habiendo realizado también previamente una adecuada valoración del hotel a cargo de especialistas hoteleros, el precio de venta que utilicemos para dirigirnos al mercado será percibido de manera mucho más positiva por parte de los inversores a los que nos dirijamos. Por último, el formato de la transacción de venta que deseamos acometer no será adecuado para cualquier comprador. Sólo consultores especializados en la venta de hoteles serán capaces de ajustar todos los requisitos que hayamos determinado en la fase 4.

6. Negociación del contrato

Es importante para el vendedor recibir información regularmente de todos los pasos que se van produciendo a lo largo del proceso de negociación de la venta, tanto si estamos en fase de selección final, como si estamos ya negociando en exclusiva con el comprador seleccionado. Los contratos no están firmados hasta que se firman y/o se elevan a público. Es fundamental que durante el crítico proceso de negociación del contrato estemos asesorados por abogados especializados que sean capaces de conjugar todos los factores relevantes que hemos identificado como críticos para nosotros cuando definimos el formato de la operación. También, para evitar sorpresas en esta fase, en forma de descuentos de precio de última hora, será importante haber clarificado en la fase 2 el estado cierto del activo y de su mantenimiento.

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Si nos embarcamos en un proyecto empresarial nuevo, o que no constituye nuestra actividad principal, es conveniente ir siempre de la mano de expertos en dicho sector. En este sentido, el sector hotelero no es una excepción.

Contar con un consultor hotelero de reconocido prestigio a nuestro lado nos aporta las siguientes ventajas:

1. Minimizamos riesgo
2. Ganamos en credibilidad
3. Obtenemos know-how sectorial inmediato
4. Identificamos las ramificaciones inmobiliarias de la operación
5. Ahorramos tiempo y reducimos gastos

1. Minimizamos riesgo:

• Un proyecto hotelero conlleva inversiones elevadas, compromisos importantes con terceros, y en definitiva, riesgo. Ir acompañado de un experto reconocido que ya ha evaluado multitud de proyectos similares al nuestro nos evita cometer errores y nos ahorra la habitual curva de aprendizaje. Minimizamos el riesgo al máximo.

2. Ganamos en credibilidad:

• Poder hablar de tú a tú con una entidad financiera sobre tipos de contrato hoteleros, tener la capacidad de argumentar con directores de operaciones de grandes grupos hoteleros el equipamiento necesario en un hotel, negociar de forma fluida con los responsables de expansión de las grandes cadenas los diferentes contratos, son algunas de las ventajas de contar con un experto en consulting hotelero de reconocido prestigio a nuestro lado. Nuestro poder de negociación aumenta y nuestro proyecto refleja más profesionalidad.

3. Obtenemos know-how sectorial inmediato:

• El sector turístico es cíclico. Saber en qué momento del ciclo nos encontramos, conocer cuales son las últimas tendencias a nivel mundial y regional, identificar los generadores de demanda de cada zona y producto, entender bien cuales son los parámetros financieros que rigen si una inversión es rentable o no, son aspectos fundamentales.

4. Identificamos las ramificaciones inmobiliarias de la operación:

• La industria hotelera se compone de una actividad hotelera, superpuesta a un activo inmobiliario. Es conveniente conocer íntimamente esta dualidad para poder tomar decisiones que impacten positivamente tanto al negocio que se desempeña en el hotel, como al subyacente inmobiliario que lo sustenta.

5. Ahorramos tiempo y reducimos gastos:

• El negocio hotelero es global. Existen multitud de marcas y grupos hoteleros. Estos a su vez operan en múltiples segmentos y categorías por todo el mundo. Conocer en profundidad los principales actores que operan a nivel mundial es fundamental pero muy costoso en dinero y en tiempo. Sólo un experto hotelero que participe regularmente en proyectos por todo el mundo cuenta con esta red de contactos y sabe qué grupo y qué marca desea entrar en determinada ubicación en cada momento.

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Proceder a sustituir al inquilino que gestiona nuestro hotel por otro, traspasar el hotel, o renegociar su contrato de alquiler de forma más favorable, son decisiones con importantes ramificaciones económicas. Se trata de procesos que conviene llevar a cabo de forma ordenada y rigurosa.

En líneas generales, los hitos a cumplir para culminar con éxito el alquiler de un hotel, un resort o un hostel, son los siguientes:

1. Estudio de mercado
2. Confirmación de atributos de producto y categoría
3. Determinación de la renta de mercado
4. Formato de operación más idóneo
5. Proceso de búsqueda y selección de operador
6. Negociación del contrato

1. Estudio de mercado:

• Con el fin de situar la operación en el contexto de la zona donde se ubica el hotel, deberemos realizar un análisis o estudio de mercado de la ubicación y de su entorno. El comportamiento de los hoteles de la zona en cuanto a ocupación y ADR (precio medio o average daily rate), nos permitirá medir el desempeño de nuestro hotel contra su set de competencia (competitive set) más adecuado.

2. Confirmación de atributos de producto y categoría:

• Será fundamental conocer e identificar cuales son los atributos de producto específicos que los clientes requieren, y que nuestro competidores ofrecen, para así determinar en qué medida el mercado, y nuestro hotel, estamos respondiendo al valor añadido que los huéspedes demandan en esta plaza. Del mismo modo, deberemos reconfirmar también si la categoría en la que estamos situando nuestro hotel en el mercado sigue siendo la que más rentabiliza nuestra inversión.

3. Determinación de la renta de mercado:

• Una vez conozcamos cuál es el comportamiento del mercado donde se ubica nuestro hotel, y qué hoteles son aquellos con los que podemos competir con mayor éxito, estaremos en disposición de calcular cuál es la renta de mercado que un hotel como el nuestro debería generar. Existe una multitud de formas de expresar cómo se devenga la renta de un establecimiento hotelero. De la mano de un especialista en consulting hotelero podremos determinar cuál es la más adecuada para nuestro hotel.

4. Formato de operación más idóneo:

• La explotación de un hotel se puede llevar a cabo bajo muchos formatos. Podemos seleccionar un grupo hotelero que incorpore su marca a nuestro hotel, podemos seleccionar un gestor y crear una marca propia, o bien podemos ceder la gestión a un grupo hotelero y franquiciar la marca del hotel a un grupo diferente. Sólo un especialista en hoteles conoce las ventajas y desventajas de cada uno de estos escenarios.

5. Proceso de búsqueda y selección de operador:

• Habiendo definido ya cuál es el formato de operación más idóneo para nuestro hotel, procederemos a entrar en contacto con aquellos operadores que sabemos que tienen interés en nuestra ubicación, con un producto de las características del nuestro. Para este proceso será fundamental contar con el apoyo de un experto hotelero que de forma sistemática y ágil nos permita identificar quienes son los candidatos potenciales más indicados para alquilar nuestro hotel. En caso de contar ya con un operador, invitaremos naturalmente a este proceso de selección a nuestro inquilino actual. Finalmente elaboraremos un análisis comparativo de todos los candidatos de acuerdo con su posicionamiento de producto, planteamiento económico, garantías, plan de mantenimiento, estándares de marca, plan de inversión, etc.

6. Negociación del contrato:

• Tras la identificación de los candidatos finalistas más idóneos para alquilar nuestro hotel, entraremos en un periodo de negociación en exclusiva con el primer candidato seleccionado. Será fundamental por un lado contar con la asesoría jurídica adecuada, y por otro lado, apoyarse en la experiencia en negociación de contratos hoteleros que pueda aportar un experto hotelero de reconocido prestigio. Sólo un consultor hotelero habituado a negociar contratos de arrendamiento, conocerá en profundidad aquellos aspectos de negocio que surgen habitualmente en estas negociaciones, y cuál es la forma más operativa para resolverlos. Sugerimos que este consultor hotelero se involucre siempre hasta el momento mismo de la firma del contrato, con el fin de asegurar el éxito de la misma.

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España es el segundo destino del mundo en llegadas internacionales después de Francia. Intuitivamente, cada vez parece tener más sentido económico transformar un inmueble, o una estructura existente, a uso hotelero. Sin embargo, no todas las ubicaciones son adecuadas para albergar un hotel, no cualquier inmueble puede ser transformado en hotel, a cualquier precio y, sobre todo, no cualquier formato de concepto hotelero tiene porqué maximizar el valor de un inmueble específico, o de una ubicación determinada.

Para asegurarnos de que tomamos una decisión patrimonial adecuada, e informada, basada en datos contrastados de mercado, es absolutamente recomendable seguir estos pasos:

1. Estudio de mercado de la ubicación
2. Análisis de viabilidad del inmueble desde una óptica de negocio
3. Determinación del concepto de producto óptimo

1. Estudio de mercado de la ubicación:

• El primer paso es siempre asegurarnos de que existen datos contrastados de mercado que nos indican que la ubicación efectivamente cuenta con generadores de demanda suficientes para garantizar la captación de pernoctaciones hoteleras en un futuro establecimiento, de cualquier tipo, situado aquí. Más allá de que el enclave o la ciudad puedan intuitivamente sugerir que existe demanda hotelera, deberemos llevar a cabo un riguroso examen de los datos existentes a cargo de un experto hotelero externo que no tenga ningún vínculo con el proyecto. Esto nos garantizará la máxima objetividad en la toma de una decisión patrimonial que tendrá repercusiones económicas de millones de Euros.

2. Análisis de viabilidad del inmueble desde una óptica de negocio:

• Será muy recomendable contar con sendos equipos de arquitectura e interiorismo (a ser posible, diferenciados). Todos los equipos involucrados en la reforma deben ser proactivos y contar con la necesaria experiencia previa en proyectos hoteleros. Sin embargo no podemos diseñar un concepto de hotel en abstracto, basándonos en hipótesis que no hayan sido contrastadas con datos de mercado, o partiendo de una idea teórica que nos parezca lógica. El que otros inversores o promotores hayan desarrollado determinados productos hoteleros junto a nuestro inmueble, no debe llevarnos a extraer ninguna conclusión necesariamente sobre el grado de viabilidad de nuestro proyecto. Deberemos analizar multitud de parámetros, más allá de la oferta hotelera que ya exista en esta ubicación. Esta labor que describimos aquí no es técnica. Debe llevarla a cabo un especialista de negocio hotelero.

3. Determinación del concepto de producto óptimo:

• Los datos extraídos del estudio de mercado, el comportamiento de la ubicación donde se encuentra nuestro inmueble, y la morfología del inmueble con el que contamos, deben ser introducidos en un modelo del cual podamos extraer conclusiones de montante de capex, precio idóneo del inmueble (si no se ha comprado ya), nivel de FF&E, interiorismo, paisajismo, etc. Todos estos parámetros deberán ir enmarcados por un concepto de producto concreto que hayamos determinado ya, a raíz de las conclusiones extraídas del estudio de mercado y de la inspección de los espacios y volúmenes que nos ofrece el inmueble. Debemos estar dispuestos a asumir que el modelo de negocio a desarrollar tiene que ser el que el mercado nos indique: hotel de lujo, hotel para ciclistas, hostel, resort ecológico, hotel boutique exclusivo, hotel de servicio limitado, concepto mixto, etc. etc. Quién opera el hotel, qué marca se creará o qué franquicia se adoptará para extraer el máximo valor, cómo se estructura el concepto de restauración, etc. serán decisiones comerciales que habrá que definir en detalle de acuerdo a las necesidades contractuales, financieras, normativas y legales que se nos presenten.

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La correcta determinación del valor de un hotel tiene una importancia crucial a la hora de obtener la aprobación de financiación por parte de una entidad financiera, en el momento de vender un hotel, o cuando decidimos aportarlo como participación a un fondo de inversión. Es muy habitual, y nos lleva una seria reflexión sobre el asunto, el que renombradas entidades financieras acudan a firmas de consultoría hotelera para verificar la idoneidad de los valores de tasación obtenidos previamente sobre hoteles suyos o de sus clientes, en tasaciones realizadas por parte de tasadoras homologadas por el Banco de España.

Con el fin de acertar desde el inicio, a la hora de realizar una tasación sobre nuestro hotel, las tres recomendaciones principales a seguir, si queremos obtener un valor real de mercado para nuestro establecimiento, son las siguientes:

1. Apoyarnos en expertos hoteleros
2. Basarnos en criterios hoteleros
3. Asegurarnos de que excluimos criterios residenciales y de oficinas

1. Apoyarnos en expertos hoteleros:

• Por obvio, resulta redundante, pero dejar en manos de peritos no hoteleros la valoración de activos inmobiliarios hoteleros es tan desaconsejable como parece. El sector hotelero es probablemente el más complejo, dentro de todos los usos que componen el sector inmobiliario. Se trata de uno de los usos donde se superponen una industria, sobre un activo. En el resto de usos, a lo sumo, se añade un inquilino en arrendamiento. Las implicaciones legales, laborales y de marca que confluyen en un hotel no se dan ni en logística, ni en oficinas, ni en industrial de forma mayoritaria, ni en residencial. No es aconsejable por tanto delegar la valoración de nuestro hotel en equipos de especialistas que se dedican mayoritariamente a la valoración de activos de oficinas, retail y residencial.

2. Basarnos en criterios hoteleros:

• La normativa que emite el Banco de España para regular la valoración de inmuebles por parte de las sociedades de tasación homologadas apenas menciona vagamente el uso hotelero y no da absolutamente ninguna indicación o criterio sobre su adecuada y distinta valoración (Orden ECO/805/2003, de 27 de marzo, sobre normas de valoración de bienes inmuebles y de determinados derechos para ciertas finalidades financieras). Constituye ya un caso recurrente para consultoras especializadas en hoteles, como PHG, la recepción, por parte de entidades bancarias o propietarios, de tasaciones de hoteles realizadas por tasadoras homologadas, donde se nos solicita reconfirmar a nuestros clientes que efectivamente los valores que ahí se determinan se ajustan a la realidad del mercado hotelero.
  Los criterios de valoración hotelera mundialmente conocidos, como el múltiplo de EBITDA, las transacciones comparables, la tasa de descuento del mercado, el precio por habitación, la renta por habitación, etc. son los únicos posibles para valorar adecuadamente un hotel. Estos a su vez se derivan de parámetros como el ADR, la ocupación, el RevPAR, la categoría, el tipo de establecimiento, los atributos de producto del establecimiento, etc.

3. Asegurarnos de que excluimos criterios residenciales y de oficinas:

• El estudio minucioso de las docenas de tasaciones que pasan regularmente por nuestras manos nos lleva a la descorazonadora conclusión de que todas las tasaciones realizadas siguiendo la normativa del Banco de España, antes citada, acuden indefectiblemente al uso de criterios de valoración que, no sólo no tienen nada que ver con la industria hotelera, sino que pertenecen al ámbito residencial, del negocio de oficinas o del retail. Una cosa es que queramos determinar cual podría ser el valor de un hotel si le diéramos un uso alternativo (residencial, oficinas, etc.) y otra cosa bien distinta es tratar de utilizar valores de metro cuadrado de residencial y oficinas para así acotar un valor hotelero que la sociedad de tasación homologada parece desconocer. Nos parece a todas luces desaconsejable el no llevar a cabo con rigor un estudio de mercado hotelero en la zona para determinar realmente cuál es el valor de mercado de dicho hotel.

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